III. Assister vos premiers franchisés

Étape 12. La réussite de votre ouverture

120 jours pour réussir

Les quatre premiers mois d’exploitation sont cruciaux pour atteindre la rentabilité du point de vente. La clé de cette réussite ? Modéliser l’exploitation du franchisé en détaillant ce qu’il doit faire, ce que doit faire l’enseigne et ce que doivent être les résultats de référence. Le tout répertorié dans un manuel opératoire d’ouverture.
Le lancement du franchisé est une étape charnière pour le franchisé comme pour le franchiseur. Si le démarrage est bon, alors la relation repose sur des bases solides et l’aventure sera riche pour chacun. À l’inverse, si le lancement est raté, le franchisé en gardera un souvenir cuisant, une empreinte émotionnelle négative qui perdurera jusqu’à la fin de la relation avec son franchiseur.

À ce moment clé de la vie du franchisé, le franchiseur a tout intérêt à actionner des ressources humaines (chargé d’ouverture), des ressources de communication et un support hotline pour résoudre tous les problèmes liés aux premières fois. Ensuite, il établit un référentiel précis des ratios commerciaux hebdomadaires, des ratios d‘exploitation et des ratios financiers des 120 premiers jours d’exploitation pour vérifier que l’unité suit un démarrage normal. Suivant le type d’activité, le comptage peut être journalier, hebdomadaire, bimensuel ou mensuel.

Dans le même temps, le franchiseur défini l’ensemble des actions à mettre en place pour accompagner l’ouverture et indique au franchisé ce qui est attendu de lui et de ses équipes. En préparant aussi minutieusement le démarrage de son exploitation, le franchiseur se donne toutes les chances pour atteindre un équilibre d’exploitation dès la fin des 120 premiers jours.

Points de repères

Stress d’ouverture du franchisé

Au-delà de la formation, le franchiseur doit garder en tête une autre dimension, tout aussi essentielle : la psychologie du franchisé. À la veille de l’ouverture de l’enseigne, ce dernier ressent en général un stress important. Totalement investi, il peut vite être fragilisé par des événements qui ne se passent pas comme prévu. Aussi est-il important pour le franchiseur d’être présent, à l’écoute et patient. Idéalement, il cadre précisément les actions de chacun dans un rétroplanning précis pour accompagner le franchisé dans la mise en route de son unité. Le franchiseur a d’autant plus intérêt à déployer cette prestation qu’elle est rémunérée.

Franchisés pionniers

Au lancement du réseau, les franchisés qui rejoignent l’enseigne sont principalement des pionniers : leur quête n’est pas la sécurité mais l’épanouissement, voire la performance financière. Être pionnier, c’est prendre une place privilégiée dès le début de l’aventure, participer à la construction du réseau et entretenir une relation privilégiée avec l’enseigne. Dans une logique financière, c’est également l’assurance de capter les territoires les plus prometteurs, dans les meilleures conditions. Très impliqués dans la vie du réseau, les franchisés pionniers ont tendance à s’approprier le concept, qui devient « leur » réseau. L’enjeu pour le dirigeant de l’enseigne consiste à garder cette énergie intacte tout en intégrant des franchisés au profil plus « suiveur », attirés par la sécurité que procure un concept désormais éprouvé par les franchisés pionniers.

Équipe du franchisé

Le franchiseur a la possibilité d’assister le franchisé dans le sourcing par des procédures de sélection des personnes avec qui il peut travailler, par la recommandation d’un cabinet de recrutement ou encore par des conseils astucieux sur des techniques d’optimisations financières. À cet égard, il est possible de faire financer par Pôle Emploi la formation préalable à l’embauche des salariés du franchisés pendant une période pouvant aller jusqu’à huit semaines, dans le cadre de d’un dispositif de Préparation Opérationnelle à l’Emploi. La mise en œuvre de cette technique n’autorise pas pour autant le franchiseur à recruter à la place du franchisé : son devoir se limite, encore une fois, à l’assistance.

Kit de lancement

À l’heure du digital, la communication de lancement du franchisé est primordiale, notamment avec la création d’une page web dédiée à l’unité franchisée, la création d’une page sur les réseaux sociaux adaptée à la cible du concept, l’achat d’espaces publicitaires, la collaboration avec les influenceurs ou encore toute forme de stratégie digitale qui a réussi au pilote. La mise en place de tels outils est supervisée par l’enseigne, voire réalisée directement par ses soins. En effet, le franchisé incarne la marque localement, en plus de la représenter sur Internet, accessible universellement. Son discours doit être parfaitement cohérent avec celui de la marque. Idéalement, le franchiseur prend en charge l’ensemble de la communication de lancement, dans le cadre d’un package facturé afin de s’assurer de la qualité de ce qui est diffusé et, d’autre part, de permettre au franchisé de se concentrer sur l’enjeu principal de tout entrepreneur franchisé en lancement : encaisser.

Au côté du franchisé, l’animateur

L’ouverture est un moment de grande tension pour le franchisé. C’est l’aboutissement d’un travail de longue haleine, dans lequel il s’est investi personnellement et financièrement. L’ouverture d’une unité est souvent émaillée de menus incidents, qui peuvent prendre une proportion démesurée dans ce contexte de stress : la présence de l’animateur du réseau s’avère indispensable avant et après l’ouverture, pour apporter de l’expérience, une distance bienveillante et des conseils avisés. L’animateur est également dans son rôle de courroie de transmission avec la tête de réseau dans le but de faire remonter d’éventuelles améliorations ou perfectionnements de l’enseigne. Dans les semaines et les mois qui suivent l’ouverture, l’animateur de réseau peut rester proche du franchisé dans un rôle de coach, afin d’accompagner la montée en compétence et en confiance du franchisé.

Les tableaux de bord du réseau

La franchise repose sur la réitération d’un pilote probant, et cette réussite se mesure avant tout par des chiffres. La mise en place de tableaux de bord du franchisé, afin que celui-ci dispose de point de repères concernant sa performance, est indispensable. Parmi les indicateurs clés, le chiffre d’affaires est souvent privilégié, mais il n’est pas exclusif : ce peut-être le nombre de contacts, de passages, d’appels téléphonique…autant d’indicateurs d’activité avancés qui témoignent d’une réussite probable de l’implantation locale du concept.

L’animateur, un rôle pivot

Animer un réseau de franchise est indispensable pour assurer la cohérence et l’homogénéité de l’application du concept. Employé par le franchiseur, l’animateur est un intermédiaire clé dans la relation entre les deux parties. C’est un relais qui délivre les consignes du franchiseur et transmet les informations ou demandes des franchisés.

L’animateur est à la fois un consultant, au sens où il apporte de la valeur ajoutée aux franchisés par son regard externe et son expérience du concept. Et un auditeur, au sens où il veille à faire appliquer au mieux le référentiel du concept. C’est aussi un ambassadeur au sens où il transmet aux franchisés les actions et informations émanant du franchiseur. Bref, l’animateur est la pièce maîtresse en franchise.

Parmi ses missions, l’animateur doit :

  • Veiller à la bonne application du concept.
  • Délivrer des conseils opérationnels.
  • Optimiser la performance économique.
  • Garantir l’homogénéité et la cohérence.
  • Connaître et maîtriser les process, services et produits de l’enseigne.
  • Connaître et maîtriser les process, services et produits de l’enseigne.
  • Faire preuve de réactivité pour répondre aux problématiques quotidiennes des partenaires.
  • Mettre au point un accompagnement évolutif adapté à la courbe de vie du franchisé.
  • Garantir la bonne relation entre franchiseur et franchisés.
  • Faire preuve d’écoute, de bienveillance et de respect à l’égard des membres du réseau.
  • Transmettre au franchiseur les informations, revendications et besoins des partenaires.
Très sollicité par les franchisés au départ, il l’est de moins en moins avec le temps. Toutefois, même après plusieurs années au sein du réseau, il n’en reste pas moins soumis aux règles et aux stratégies élaborées par la tête de réseau. L’animateur veille au bon usage du concept et au respect du manuel opératoire pendant toute la durée du contrat. Il doit adapter son accompagnement à la courbe de vie du franchisé et aux problématiques propres à ces différentes étapes. Animer le réseau permet d’assurer la fluidité entre ses membres, d’encadrer la gestion des rapports entre franchiseur et franchisés et enfin, de maintenir l’activité.

Mais attention. En surnombre, les animateurs entraînent des coûts inutiles. En sous-effectifs, ils n’arrivent pas à mener efficacement leurs missions. En général, les animateurs de réseau passent au minimum une fois par an dans le point de vente. On considère qu’un animateur peut avoir la charge d’animer 30 à 40 franchisés.

Qualités indispensables de l’animateur

Chef d’orchestre

Le temps des check-lists que l’animateur égrenait lors de ses visites chez ses franchisés est révolu. Autrefois, chaque case cochée défavorablement donnait lieu à d’interminables discussions avec l’interlocuteur. Aujourd’hui, l’animateur est l’interface indispensable entre les franchisés et la tête de réseau. Il « descend » une stratégie et des plans d’action et « remonte » les dysfonctionnements vus sur le terrain.
Maîtrisant le concept et son application, il a l’œil extérieur sur ce que l’on ne voit plus et les recommandations adéquates pour stimuler une performance. Par ailleurs, c’est un excellent généraliste qui sait faire appel à des spécialistes. Il s’appuie sur le renfort bénéfique d’un moniteur, véritable expert, qui intervient sur une problématique ponctuelle (ex : remise à plat du merchandising).
C’est également lui qui sollicite le marketing pour créer une opération « Portes-ouvertes » d’un franchisé et qui se rapproche de l’informatique pour résoudre un problème récurrent.

Opérationnel

Pour veiller à la bonne application du concept, l’animateur doit connaître et maîtriser l’ensemble des process, services et produits de l’enseigne. Il se charge de promouvoir les nouveautés auprès des franchisés et de faire appliquer les nouveaux dispositifs mis en œuvre par le franchiseur.
Capable de réactivité pour répondre aux problématiques quotidiennes des franchisés, il bénéficie d’une connaissance terrain lui permettant de délivrer des conseils opérationnels pertinents. Il agit au bon moment et propose les solutions les plus adaptées, en fonction de chaque partenaire et de chaque point de vente.

Fédérateur

Garant de la bonne relation entre franchiseur et franchisés, l’animateur dispose de grandes qualités relationnelles. Érigé comme ambassadeur de l’enseigne auprès des partenaires du réseau, il rassemble et fédère les équipes autour de valeurs communes inculquées par le franchiseur.
L’animateur veille également à intégrer les franchisés à la vie du réseau afin de favoriser l’engagement et l’implication de tous. Par ses vertus humaines, il sait répondre aux différents besoins des franchisés. Sens de l’écoute, bienveillance et respect sont de rigueur.

Pragmatique

L’animateur est capable de bienveillance comme de fermeté. Courroie de transmission entre le franchiseur et ses franchisés, il s’assure de maintenir le dialogue et de prévenir des litiges. Également, il œuvre pour le franchiseur au développement de l’enseigne, veillant au respect du cahier des charges et à la performance économique des points de vente franchisés.
Pour évaluer la performance de chaque point de vente, l’animateur regroupe un ensemble de données statistiques, obtenues au travers d’audits de sites, d’échanges quotidiens avec les franchisés et de la remontée des données commerciales, notamment via un logiciel de caisse. L’animateur fait preuve d’une grande capacité d’analyse et sait identifier les points forts comme les points faibles de chacun des points de vente de sa zone.

Assidu

Afin d’identifier, de comprendre et de répondre aux besoins des franchisés, l’animateur met en place un suivi de qualité. Pour ce faire, il doit connaître les partenaires du réseau et les spécificités de chacun de leur point de vente. Un sens de l’observation et de l’organisation s’impose.
L’animateur propose également un accompagnement qui s’adapte à la courbe de vie du franchisé. En répondant efficacement aux problématiques relatives aux différentes étapes du franchisé, il s’assure du maintien de l’homogénéité et de la cohérence du réseau.
Il doit enfin transmettre les informations, besoins et éventuelles revendications des franchisés pour trouver des réponses en temps voulu. Le recueil d’informations terrains ainsi que les visites sur site sont absolument indispensables. L’animateur doit se montrer investi auprès des franchisés de sa zone.

Quatre conseils pour animer un réseau

L’animation est une aide indispensable à la réussite d’un réseau de franchisés. Rien ne doit-être écarté pour obtenir les meilleurs résultats. Voici cinq conseils pour animer au mieux un réseau de franchisés.

Nouvelles technologies au service de l’animation

Les nouvelles technologies sont essentielles pour soulager le travail de l’animateur et augmenter son efficacité. Cela commence par la synchronisation des systèmes d’encaissement en magasin avec un logiciel central de consolidation. Nombre de visites, nombre de ventes d’un modèle particulier, panier moyen, CA/m2, taux de rotation d’un couvert, etc. Tout est pris en compte afin de palier la moindre surprise.
Du côté franchisé, ce reporting permet d’obtenir des comparatifs : temps, géographie, groupes. Dans ce souci de performance, la mise en place d’un social business et de bases de connaissances actives (intranet, plate-forme collaborative, réseau social d’entreprise) rapproche les membres d’un réseau via des messageries instantanées et la mise à disposition de documents clés : manuels de bonnes pratiques, veille concurrentielle, supports de formation en ligne, services d’impressions en ligne homogénéisés pour le réseau, etc.

Externalisation de certaines prestations

La notion d’animateur est parfois compliquée à mettre en œuvre sur le terrain. Comment noter positivement la présence de toute la gamme chez le franchisé, lorsque le franchiseur multiplie les ruptures de stock ? Faut-il noter une publicité sur le lien de vente (PLV) erronée chez le franchisé si le site du franchiseur n’a toujours pas repris la coquille sur sa fiche de présentation web ?
L’idéal est d’externaliser les prestations de contrôle (client mystère, HACCP, stocks marchandise, comptabilité), de centraliser les actions sur les écarts notables (un recommandé sur un problème d’hygiène, par exemple) et de laisser l’animateur proposer des plans d’action palliatifs.

Rendez-vous annuels

Aux yeux des collaborateurs franchisés, la convention annuelle est très attendue, tout comme les réunions régionales. À la fois rétroviseur de la période écoulée et projecteur sur la future stratégie, c’est un moment de travail qui porte en lui une notion forte de retrouvailles et d’appartenance à un groupe, avec la présence de grands témoins, de groupes de travail et d’ateliers d’échanges. C’est aussi un moment d’évasion relationnelle, sportif, ludique et festif à pas sous-estimer.

Instances représentatives

L’animation d’un réseau passe par une intégration des franchisés à travers la création d’instances représentatives. Celles-ci se composent de franchisés élus par leurs pairs ou parfois auto-désignés, qui participent à des réunions de travail thématiques (marketing, achat, informatique) organisées par le franchiseur et dont les CR sont adressés aux franchisés. L’animation d’un réseau consiste également à passer par l’accueil de candidats pour les « journées découvertes du concept » et la mise en place de parrainages de jeunes franchisés par des plus anciens.

Paroles d'experts

Julien Siouffi Expert FFF

Julien Siouffi

Le plan d’action annuel du franchisé
Basé sur trois périodes de 120 jours, du premier janvier au 31 décembre, le Plan d’Action Annuel du Réseau repose sur la comparaison entre les ratios atteints par le franchisé (ratios commerciaux, d’exploitation et financiers) avec ceux du modèle de performance cible du concept. L’écart entre les performances du franchisé et celles du modèle cible désigne naturellement les axes d’amélioration du franchisé. L’animateur propose alors une série d’actions préconisées au franchisé dans le cadre d’un plan d’actions personnalisé : le Plan d’Action Annuel du Franchisé (PAAF). Puisées dans la boite à outil de l’animation, ces actions sont assemblées en fonction de chaque situation du franchisé. Le PAAF traduit le devoir d’assistance du franchiseur au franchisé. C’est une obligation de moyen de la part du franchiseur.
Les PAAF sont pré-structurés en fonction de la position du franchisé dans son cycle de vie : démarrage, croissance, maturité, multi-site. Le pilotage et le coaching de réussite du PAAF constituent le cœur de la mission d’assistance de l’animateur.
L’importance de la data en franchise
Le modèle de la franchise repose sur la reproduction d’une performance, telle qu’expérimentée dans le ou les pilotes du réseau. Le savoir-faire et la marque sont des moyens d’atteindre cette performance chiffrée.
L’intégration systématique du digital dans la relation client permet de recueillir un nombre élevé de données : fréquentation, chiffre d’affaires, achats etc. Les ratios commerciaux, d’exploitation et financiers qui caractérisent le modèle de performances cibles du franchisé deviennent accessibles à l’échelle de l’ensemble du réseau, dès lors que les logiciels utilisés sont communs.

Le franchiseur a tout intérêt à organiser l’homogénéité des outils logiciels de son réseau et à collecter les données afférentes dans le respect du RGPD et de l’indépendance du franchisé. Outre le pilotage du réseau, ça lui permet d’établir des moyennes, des ratios et des échantillons qui renseignent sur la performance effective de son réseau.

Utilisables dans le cadre du développement du réseau, ces données chiffrées témoignent de la performance du concept et assistent le franchisé dans la préparation de son projet. De même, ce référentiel permet d’animer efficacement le réseau de franchisés en leur permettant de s’étalonner par rapport aux meilleures performances, dans une logique d’amélioration permanente.

Bien sûr, le succès de la franchise tient avant tout à la rencontre d’un modèle et d’une personnalité, qu’il s’agisse du dirigeant du réseau ou du franchisé. Le propos n’est pas de remplacer la composante humaine par des datas, mais bien au contraire de libérer les énergies pour faire converger les efforts de tous vers l’atteinte d’une performance identifiée et prévisible.

Dans un monde digitalisé caractérisé par l’incertitude et le changement permanent, le savoir-faire du franchiseur s’enrichit d’une nouvelle dimension : le pilotage à la performance du concept.
Retour d’expérience sur les réussites en réseau
Une question m’est souvent posée : avez-vous des échecs parmi vos clients ? La réponse est positive et m’a permis d’en connaitre les raisons. Avant tout, je pense que sur dix clients, trois vont surperformer, cinq vont se développer « à leur rythme » et deux vont échouer.
Les vingt pour cent d’échec résident souvent dans la gouvernance du projet, la motivation et l’implication de la personne qui porte le projet. La franchise est vue comme un moyen peu couteux et opportuniste de développement, le dirigeant y prête peu d’attention et attend beaucoup sans vouloir trop donner. C’est un peu comme si vous souhaitiez exporter en Chine sans jamais vouloir y aller. Le constat sera le même, faute de résultats rapides, le dirigeant se lasse et abandonne son projet.
Une autre raison d’échec se trouve dans le refus de financement bancaires des projets de franchise des candidats. Le concept est bon, mais sans forte originalité ou notoriété, l’entreprise est jeune et avec une faible visibilité des pilotes, le projet nécessite beaucoup d’investissements avec peu d’actifs amortissables, … En somme, c’est une start-up mais sans l’effet digital qui séduit les investisseurs. L’issue va ainsi dépendre de la capacité financière de l’entreprise à poursuivre l’exploitation de ses sites pilotes et simultanément d’investir dans la communication pour faire connaitre sa franchise.

Mais il existe de vraies réussites à l’image de ma 1ere enseigne cliente « Maison Natilia », qui partait d’une feuille blanche en 2012, pour devenir aujourd’hui le 1er constructeur national en franchise de maisons ossature bois avec plus de 60 agences. Autre exemple avec la « Boulangerie Feuillette » que j’ai connu fin 2012 avec un chiffre d’affaires sous enseigne de 6M€ et qui va terminer l’année 2021 a plus de 70M€ et plus de 50 unités. Citons aussi Les Menus Services, Kanalize (groupe Suez), O’Tacos, MyAuchan, Miss Cookies, RNPC, PointB, … qui ont tous des points communs pour expliquer leur réussite.
L’engagement du dirigeant est selon moi la clé de voute d’une franchise : le temps qu’il va lui consacrer, sa curiosité pour en comprendre le fonctionnement, sa recherche de bonnes pratiques, sa participation active lors du projet et par la suite avec ses franchisés.
Le « faire-savoir » est aussi une raison pouvant expliquer certains succès, la communication autour d’une jeune franchise est primordiale, et le « buzz » qui accompagne son dynamisme est favorable au recrutement des franchisés.
L’équipe entourant le dirigeant est un plus indéniable dans un projet de franchise. A titre d’exemple, un collaborateur expert dans son domaine sera bien utile dans la rédaction du manuel opératoire du franchisé et indispensable dans l’accompagnement lors de l’ouverture du point de vente.
Enfin le budget d’un projet de franchise ne doit pas être sous-estimé, il est illusoire de vouloir compter sur les premiers droits d’entrée car il faut semer pour récolter.

En somme, la franchise est un nouveau métier qui nécessite un apprentissage et la construction d’outils bien spécifiques qu’un néophyte ne peut pas imaginer. Certaines enseignes vont s’entourer de cabinets spécialisés comme AXE RESEAUX pour les accompagner, d’autres vont internaliser ce savoir en recrutant un professionnel de la franchise. Dans les deux cas, ils vont éviter de mauvais choix stratégiques, gagner en vitesse et efficacité et assurer une assise pérenne à leur développement.
Laurent Delafontaine Expert FFF

Laurent Delafontaine