I. Préparer votre projet de franchise

Étape 2 : Le modèle économique du franchiseur

Au cœur du modèle, cinq centres de profit

Le développement en franchise repose sur la duplication d’un modèle de performance, qu’il appartient au franchiseur de décrypter pour construire son propre modèle économique.

Le modèle économique du franchiseur se construit en quatre temps :

Modélisation des chiffres clés du pilote

Dans un premier temps, le franchiseur établit une approche comptable simplifiée de son(ses) exploitation(s) pilote(s) en année 1, 2 et 3, en veillant à isoler le chiffre d’affaires, les achats, la masse salariale et les charges qui relèvent de l’exploitation directe du concept. Il s’agit de retraiter les coûts non directement liés à l’activité que devra exercer le franchisé, tels que des frais de dépôt de marque payés par le franchiseur qui seront, en l’occurrence, neutralisés.
Le franchiseur procède de la même manière concernant les investissements réalisés pour l’ouverture du pilote : il prend en compte uniquement les investissements nécessaires à l’ouverture d’une nouvelle unité. À titre d’exemple, le coût de conception d’une charte du concept marchand est éliminé, puisque le franchisé pourra l’utiliser sans avoir besoin d’en faire concevoir une nouvelle. Le franchiseur se base sur les chiffres constatés dans ses unités pilotes pour effectuer cette modélisation.

Construction des cinq centres de profits

Sur la base des chiffres d’investissement et de retour sur investissement du pilote, le franchiseur peut calculer les recettes prévisionnelles des cinq catégories de services qu’il apportera au franchisé :



  • L’utilisation de la marque.


  • La mise à disposition du savoir-faire.


  • Les services au réseau : centrale d’achat, assistance à l’ouverture, animation, etc


  • Les logiciels


  • La communication.

Ces cinq centres de profit sont la traduction financière de l’assistance et du concept que le franchiseur met à disposition de son franchisé. Ils sont sélectionnés en fonction de leur pertinence et de leur efficacité à concourir à la réussite du franchisé, dans le respect de son autonomie.

Formalisation du modèle cible de performance du franchisé

Les chiffres de performance du pilote sont retraités à l’aune des cinq centres de profit du franchiseur : le package franchiseur est intégré à l’investissement du franchisé et les coûts représentés par les centres de profit du franchiseur viennent s’intégrer aux achats, salaires et charges du modèle. Par exemple, si un droit d’entrée est décidé, il se rajoute aux investissements de mise en place du concept à réaliser par le franchisé. De même, si une redevance est appliquée au chiffre d’affaires, elle s’intègre dans les charges.

Le modèle cible de performance du franchisé se décline sur trois années, sur la base des chiffres suivants : CA – achats – masse salariale – charges = création de valeur. Cette création de valeur n’est pas un résultat comptable au sens du Plan Comptable Général, ni un Solde Intermédiaire de Gestion mais un retraitement chiffré qui vise à expliciter en interne la performance cible du concept. Ce modèle cible de performance du franchisé aura un impact structurant sur les fonctions développement, formation, animation et communication du franchiseur vis-à-vis de son franchisé, mais doit être manié avec une extrême prudence, au regard de la jurisprudence et de l’environnement juridique de la franchise. Ce modèle cible de performance laisse pleinement s’exprimer l’indépendance du franchisé : il lui appartiendra de décider de ses propres arbitrages comptables, en adéquation avec ses objectifs patrimoniaux, en toute autonomie et sans immixtion du franchiseur.

Le modèle de performance est ensuite décliné en ratios :




  • Combien coûte un client ? Il s’agit des ratios commerciaux qui indiquent le coût d’acquisition d’un prospect, d’un client, le panier moyen, le CA moyen par client, le taux de fidélité, etc.


  • Combien rapporte un client ? Il s’agit du niveau d’achat, de salaire et de charge pour répondre à la commande d’un client.


  • Combien de clients faut-il pour atteindre le modèle de performance cible ? Il s’agit des niveaux de chiffres d’affaires nécessaires à l’atteinte du seuil de rentabilité et des objectifs chiffrés de performance du concept, qui peuvent être exprimés en pourcentage ou en valeur absolue.

Ce modèle de performance cible du franchisé n’a pas qu’une fonction financière : il permet de structurer l’action du franchiseur, dont la mission consiste à assister le franchisé dans l’atteinte de ce référentiel de performance. La solidité du modèle repose sur la qualité de l’expérimentation du ou des pilotes, la qualité du savoir-faire dont dispose le franchiseur et l’efficacité de l’assistance prodiguée par le franchiseur. Cependant, le seul et unique déterminant du succès du modèle est le franchisé, qui l’exploite en tant qu’entrepreneur indépendant.

Calcul du revenu par franchisé

Le développement en réseau est un nouveau métier qui doit générer des recettes pour que le franchiseur le pratique efficacement. Le franchisé est le client du franchiseur et sa rentabilité se calcule sur la base du revenu par franchisé. Ce revenu est constitué de l’ensemble des chiffres d’affaires du franchiseur à chaque étape de la relation avec le franchisé : en phase précontractuelle (acompte de réservation de zone), avant l’ouverture (package franchiseur) et lors de chacune des années d’exploitation du franchisé. Cet indicateur de valeur permet de calculer le retour sur investissement du projet de réseau, en associant à chaque étape de la mise en franchise les recettes correspondantes.

Check list des centres de profit

Modéle economique franchiseur
Franchiseur

Points de repères

La franchise, un cercle vertueux

Lorsqu’il met à disposition du franchisé son concept, le franchiseur dispose de nombreux leviers pour créer son propre modèle économique, principalement autour de trois axes :
Ces centres de profit du franchiseur sont conçus pour apporter un avantage compétitif au franchisé :
Le cercle vertueux de la franchise repose ainsi sur une croissance et une valeur partagées. Il est tout aussi indispensable de concevoir un modèle économique rentable pour le franchisé que pour le franchiseur, car la bonne santé de l’un ne peut se concevoir sans celle de l’autre.

Combien la franchise rapporte-t-elle au franchisé ?

Lorsqu’il met au point son modèle économique, le franchiseur réalise des arbitrages de création de valeur avec le concours de son expert-comptable en fonction de ses objectifs patrimoniaux. Même si la réussite du concept est entre les mains du franchisé, celle-ci évolue dans cette fourchette de création de valeur. En franchise, il existe des modèles aux niveaux d’investissement et de rentabilité très différents, ce qui rend difficile l’établissement d’une moyenne ou de valeurs types exploitables.

Pour déterminer la rentabilité cible de l’exploitation, le plus astucieux consiste à adopter le point de vue du futur profil de franchisé : quelles sont ses attentes financières ? Afin de mieux les appréhender, il est nécessaire de comprendre les notions de revenu direct, de revenu indirect et de construction du patrimoine d’un chef d’entreprise franchisé.

Point de départ : l’apport personnel

La rentabilité d’une franchise dépend souvent de l’investissement initial et des perspectives de revenus qui en découlent. L’investissement initial correspond à l’apport personnel du franchisé, en moyenne 35% de l’investissement total. Pour un concept nécessitant 120 000€ d’investissement, l’apport personnel demandé par les banques est en moyenne de 42 000€. L’enjeu est de calculer le potentiel retour sur investissement du franchisé sur les 42 000€ injectés dans l’affaire à son lancement. À noter que certaines franchises demandent très peu d’investissement initial, notamment dans le service BtoB.

Typologie de revenus

Dans ses nouvelles fonctions de dirigeant actionnaire, le franchisé dispose de nombreuses possibilités pour percevoir son revenu, qu’il arbitre lui-même en tant que dirigeant :

  • Revenu direct : le salaire que le franchisé s’octroie, ainsi que les dividendes qu’il se reverse.
  • Revenu indirect : les plans d’épargne dans son entreprise, de cotisation retraite ou d’avantages en nature.
  • Capitalisation : la valeur de revente de son entreprise.

Revenu direct

Versée en salaire et en dividende, cette forme de rémunération est la plus simple à appréhender car elle est inscrite explicitement dans le bilan comptable du franchisé. En général, la rémunération salariée du franchisé correspond à la couverture de ses besoins courants, et les dividendes sont distribuées ou mises en réserve chaque année. L’analyse de ces seuls chiffres, sur la base du bilan comptable du franchisé, donne une lisibilité très relative de la rentabilité d’un concept : les salaires et dividendes étant significativement taxés, le chef d’entreprise franchisé a tendance, avec l’aide de son comptable, à limiter ces montants en fonction de ses objectifs patrimoniaux personnels.

Revenu indirect

Ce revenu est construit de manière spécifique par chaque chef d’entreprise. Il regroupe principalement les avantages sociaux que peut mettre en place le franchiseur (retraite, mutuelle, placement), les choix de fonctionnement (véhicule, équipement, déplacement) mais aussi des arbitrages plus structurants, réalisés à discrétion (investissement immobilier, emploi d’un conjoint, etc.) Le franchiseur ne peut s’immiscer dans la gestion d’un entrepreneur franchisé : il n’a pas vocation à contrôler les comptes de son franchisé mais simplement à s’assurer du respect des dispositions du contrat.

Capitalisation

Dans le cas de la revente de son entreprise, le franchisé se constitue la plupart du temps un patrimoine professionnel. Il existe des ratios de valorisation permettant d’évaluer la valeur d’une entreprise à partir de son chiffre d’affaires ou de son EBE. Dans certains secteurs, comme la restauration et la coiffure, ces ratios de valorisation sont normés, reconnus et disponibles sur Internet. Un expert-comptable peut fournir, à défaut, une évaluation de la valorisation à la revente.
Pour évaluer le montant de son enrichissement annuel, le franchisé peut effectuer le calcul suivant : mesurer la valeur totale à la revente de son unité franchisée en année 7, puis diviser par 7 ce montant de revente afin d’en obtenir une évaluation annuelle. Cette durée de sept ans correspond à la durée maximale constatée d’un crédit professionnel en France.

Stratégies variées

Si certaines franchises sont propices à la capitalisation sur un fonds de commerce, elles peuvent dégager une rentabilité annuelle limitée, comme c’est le cas pour les commerces de détail alimentaire spécialisés (vin, chocolat ou épicerie fine). À l’inverse, d’autres modèles économiques en franchise reposent sur la rentabilité de l’activité, comme le courtage en financement ou le diagnostic immobilier, en particulier lorsqu’il est effectué sans salarié. La valorisation à la revente du fonds de commerce est alors plus faible voire inexistante, mais les revenus sont très conséquents au regard de l’investissement. Pour être efficace, le franchiseur doit déterminer avec précision ses profils cibles et comprendre ses attentes. Sur cette base, chaque franchiseur va concevoir et mettre au point un modèle qui correspond à son activité, à sa vision et à ses centres de profit.

A0 = R3

Cette méthode permet d’évaluer l’attractivité financière du modèle de performance cible proposée au franchisé.

  • A0 = apport du franchisé au financement de l’investissement initial. En général, il s’agit de 35% du montant total de l’investissement
  • R3 = revenu direct en année 3 (salaire, dividendes, etc.) + revenu indirect en année 3 (cotisation retraite, avantage en natures, frais, etc.) + revenu de la capitalisation ((revente du Fond de commerce) / 7 années)
Le R3 en année 3 doit être au moins égal à l’apport en année 0. Dans la pratique, il est souvent supérieur. Plus la somme des trois revenus est élevée au regard de l’apport personnel initial, plus le concept est a priori rentable pour le franchisé.

Combien la franchise rapporte-t-elle au franchiseur ?

Le modèle économique du franchiseur est conçu à la fois pour pérenniser le projet d’entreprise du franchiseur et pour fournir un service de qualité aux membres du réseau. Chaque service doit être rentable pour le franchisé, notamment au travers des économies d’échelle réalisées et de l’hyperspécialisation du service.

La franchise s’apparente à une division du travail avec d’un côté, le franchiseur qui pilote les aspects stratégiques (marque, savoir-faire, modèle de référence et stratégie de développement du concept) et de l’autre, le franchisé qui gère les aspects opérationnels (vente, gestion de son unité, management de son équipe et aspects de l’exploitation). Lorsqu’un entrepreneur devient franchiseur, il utilise un ou plusieurs des cinq centres de profit du franchiseur pour construire son propre Excédent Brut d’Exploitation (EBE).

Utilisation de la marque

La franchise consiste à mettre à disposition une marque, même lorsqu’elle n’est pas connue, en échange du versement d’un droit d’entrée et d’une redevance d’utilisation, dite licence de marque. Souvent mise en avant dans la comparaison entre enseignes, le droit d’entrée est en réalité un élément plus marketing que financier.
Historiquement, le droit d’entrée est considéré comme valorisant pour l’enseigne, bien que certaines l’aient totalement supprimé au profit notamment d’une clause exclusive d’approvisionnement. Il est recommandé de raisonner plutôt en « package d’entrée », intégrant l’ensemble des services de la marque facturée jusqu’à l’ouverture, plutôt qu’en seul droit d’entrée. Dans tous les cas, un réseau a les plus grandes difficultés à se développer s’il ne prévoit pas la perception d’une somme d’argent à l’entrée pour financer son propre développement.

Mise à disposition d’un savoir-faire

La mise à disposition du savoir-faire au franchisé n’est pas une vente mais une location. Si le savoir-faire est transmis au franchisé, ce n’est pas pour qu’il en devienne le propriétaire mais l’utilisateur. Matérialisée par l’assistance au réseau, cette mise à disposition est opérée à travers la formation initiale et la formation continue. La mise en place d’un budget dédié à la formation – que ce soit à l’entrée dans le réseau ou tout au long du contrat sous forme d’une redevance – concrétise les éléments apportés par la tête de réseau. L’échelle de valeur de la facturation d’une formation initiale se situe en général entre 150€ et 500€ par journée et par collaborateur.
Le e-learning est un bon moyen d’offrir des formations à ses franchisés. Cette solution s’avère encore plus efficace lorsqu’elle est proposée en complément d’autres modes de formation continue, notamment en présentiel. C’est ce que l’on appelle le Blended. Il existe en France des solutions qui permettent de financer le centre de formation de l’enseigne grâce aux budgets publics, gérés par les Opérateurs de compétences (OPCO).

Services au réseau

Les services au réseau font référence à :

  • Les centrales d’achat, de référencement, de service, de vente, de production.
  • L’assistance au montage du projet, c’est-à-dire l’ensemble des prestations du franchiseurs facturées jusqu’à la date d’ouverture.
  • L’assistance au franchisé à partir de son ouverture, matérialisé par l’animation de réseau : visite, audit, bilan, réunion, commission, proposition de plan d’action.
On trouve de nombreux autres services qui peuvent faire l’objet d’une rémunération, notamment en matière de sous-traitance :

  • Leasing du matériel d’exploitation.
  • Services d’aménagement du local.
  • Maître d’œuvre – suivi du gros œuvre.
  • Market place (gestion des appels d’offre par exemple).
  • Site de vente en ligne.
  • Call center.
  • Sourcing de candidats collaborateur du franchisé (annonces).
  • Test des collaborateurs (pré qualification).
  • Service d’assistance Juridique.
Le fait de se rémunérer à travers la centrale d’achat par le biais d’une marge peut permettre de réduire les redevances, voire de les supprimer, en les rendant moins tangibles aux yeux des franchisés. En ce qui concerne la vente en ligne, un exemple de bonne pratique peut concerner ces réseaux qui reversent le chiffre réalisé au franchisé de la zone dans lequel le client se rend en magasin le cas échéant. Ainsi, le franchisé peut être rétribué pour son travail de promotion local du concept.

Système d’information

Lorsque le franchiseur a développé son propre système d’exploitation ou qu’il paramètre un logiciel du marché, il y inclut naturellement ses meilleures pratiques. Le logiciel s’impose alors comme un complément du manuel opératoire et peut même, dans certains cas, s’y substituer. Au-delà du logiciel métier, la relation client, en partie digitalisée, génère aujourd’hui des datas qu’il appartient au franchiseur de collecter, d’organiser et de restituer pour piloter la performance du réseau, par exemple avec le support d’un logiciel de Business Intelligence qui fournit à chaque membre du réseau les tableaux de bord dont il a besoin au quotidien. Le franchiseur peut monétiser des licences sous licences, un pourcentage des flux financier encaissés par les logiciels et des services supports du système d’information utilisé dans le réseau. À l’origine d’une amélioration de l’infrastructure logicielle du réseau, ces recettes permettent d’augmenter la maîtrise du concept, la performance de ceux qui l’exploite et la qualité du pilotage du franchiseur.

Communication

Dans un monde digitalisé, la communication est une expertise clé et l’exploitation d’une redevance de communication nationale, une véritable source de profit (dès lors que le périmètre d’action de l’enseigne est parfaitement défini). Aujourd’hui, c’est plutôt le marketing local qui s’impose comme un enjeu crucial des réseaux : il n’est possible d’actionner du marketing local digital qu’en s’appuyant sur des outils structurants mis au point par le franchiseur. Il peut s’agir de logiciels qui gèrent les publications sur les réseaux sociaux, la modération, l’achat de publicité ciblée localement, etc. Ces services sont autant de centres de profit pour le franchiseur, alors que le franchisé, en retour, bénéficie d’une qualité de prestation à un coût qui ne pourrait être atteint par un prestataire ne bénéficiant pas de l’effet d’échelle du réseau. En conjuguant ces différents centres de profit, le franchiseur crée une combinaison unique : son modèle économique. Sur cette base, le franchiseur peut calculer le revenu annuel de chaque franchisé pendant toute la durée du contrat.

Centrale d’achats

Le franchiseur peut imposer au franchisé une centrale d‘achats avec des produits agréés par la marque ou bien une centrale de référencement (répertoire des centrales qui stockent et expédient). L’avantage d’une telle pratique est de garantir le meilleur prix pour tous. C’est sain et profitable. Le franchiseur est aussi dans son droit s’il souhaite suggérer un réapprovisionnement automatique des produits. À charge ensuite au franchisé d’en paramétrer l’automatisation, dans le cadre de la programmation du logiciel.
À noter qu’une centrale d’achats, au-delà des biens matériels, peut également abriter des antennes qui délivrent une prestation. Typiquement, dans le service à la personne, le franchisé profite d’une centrale qui l’aide à absorber la gestion RH du personnel pour se concentrer uniquement sur la partie opérationnelle.

Paroles d'experts

Julien Siouffi Expert FFF

Julien Siouffi

Du franchiseur par opportunité
au franchiseur structuré
Le succès brille et attire. Lorsqu’un franchiseur rencontre le succès, il arrive bien souvent que des amis, des clients, des membres de la famille ou des relations indirectes le sollicitent pour dupliquer son concept. La franchise part souvent de là : d’une opportunité mise en œuvre par un entrepreneur solitaire.
D’ordinaire, le droit d’entrée est évalué en fonction de ce qui se fait au sein des autres concepts, tout comme une redevance. Un avocat – rarement expert métier – est sollicité pour rédiger un contrat sommaire, à petit budget. Si le principe de démarrer en franchise en suivant la traction du marché est vertueux, cette démarche très informelle se heurte souvent à un manque de cadrage. Le contrat initial étant assez flou, les malentendus peuvent vite s’accumuler, et le franchiseur se retrouver confronté à un manque structurel de moyen : il devient un franchiseur pauvre, sans moyens d’action, à la merci des franchisés, eux-mêmes frustrés.

Dans une telle situation, il est plus pragmatique de considérer ses premiers franchisés pour ce qu’ils sont : des tests. Ils acquièrent un statut privilégié de pionniers et ne voient pas leur cadre remis en cause. Fort de cette expérience, le franchiseur peut structurer son savoir-faire, planifier son référentiel chiffré et affiner son concept, pour améliorer sa proposition à de nouveaux franchisés, dont la relation sera cadrée, rentable et pérenne.
Calculer un droit d’entrée
et des redevances en franchise
Très souvent, un calcul de droit d’entrée se fait par simple benchmark de la concurrence. Or, cette logique est source d’erreurs importantes pour l’avenir de la franchise. À titre d’exemple, je pense à cette jeune enseigne de coffee shop qui alignait ses redevances sur son concurrent en omettant de relever que si ce concurrent avait de faibles redevances, c’est parce qu’il margeait sur l’approvisionnement exclusif en café de ses franchisés !
Le benchmark des concurrents doit relever les avantages exclusifs de chacun tels qu’une usine en propre, une plate-forme logistique ou un call-center et pouvoir comparer ces avantages avec l’enseigne. Si le concept est unique, innovant ou qu’il bénéficie d’une forte notoriété, le droit d’entrée sera supérieur à la norme sectorielle. En parallèle, il est important de calculer le coût d’acquisition, de formation et d’accompagnement des franchisés à l’ouverture de leur point de vente. Et aussi, la capacité d’accueillir des franchisés sur un territoire, sans risque de cannibalisation entre eux. Moins de franchisés sont installés, plus le droit d’entrée est élevé, car ils bénéficient d’une vaste zone pour exploiter le concept.

Il s’agit également de veiller à positionner le droit d’entrée en fonction du budget prévisionnel d’un franchisé : s’il représente la moitié des investissements du projet de franchise, cela risque d’être difficile de convaincre les candidats et les banquiers. Par expérience, j’ai noté qu’il n’est pas anormal pour le franchiseur d’enregistrer une légère perte sur les droits d’entrée des premiers candidats en ce sens où le rapport « investissements/droit d’entrée » finit par s’équilibrer à moyen terme.

Concernant les redevances, si le concept est rare ou la marque commerciale reconnue, positionner une forte redevance s’impose comme un acte légitime si tant est que les coûts d’animation du réseau sont bien estimés (nombre d’animateurs, réunions régionales, Convention annuelle, intégration de logiciels, etc.) Ces investissements dépendent de la volonté d’être plus ou moins innovant pour le réseau. Mais globalement, ces coûts d’animation doivent être couverts par la redevance d’enseigne. Et cette dernière doit laisser à long terme une marge intéressante car plus les franchisés sont nombreux, plus les coûts sont écrasés. Une fois encore, il n’est pas question d’imposer un niveau de redevance qui fragiliserait le budget prévisionnel des partenaires. Le modèle économique du concept doit permettre à chacun d’être satisfait de la performance financière de son investissement.

Pour conclure, il existe d’autres revenus pour le franchiseur et il existe d’autres choix pour décider du montant des droits d’entrée et des redevances : la vitesse de maillage du territoire, la valeur de revente du réseau à terme et l’importance de la masse salariale de la tête de réseau sont autant de points (non exhaustifs) qu’il faut savoir anticiper. Dans tous les cas, le franchiseur doit se rémunérer pour pouvoir assurer ses obligations et un candidat sait que ce qui ne coûte rien ne vaut rien !
Laurent Delafontaine Expert FFF

Laurent Delafontaine