I. Préparer votre projet de franchise

Étape 1 : Le diagnostic de franchisabilité

Votre concept est-il franchisable ?

Le diagnostic de franchisabilité permet de valider la faisabilité du développement en franchise d’un concept. Sa forme et son envergure varient en fonction de la taille du projet, de l’ambition du développement, de la maturité du concept et de l’environnement du franchiseur. Il peut s’agir d’un simple entretien approfondi avec le créateur du concept ou d’un audit conséquent de plusieurs semaines.

Le diagnostic de franchisabilité porte sur six points :

En franchise, un point d’attention particulier est porté sur l’expérimentation du pilote. Il est idéal de pouvoir présenter les résultats d’au moins deux unités sur trois ans. Toutefois, il n’existe pas d’obligation légale précisant ces conditions chiffrées. Seul le code de déontologie européen de la franchise précise que « le franchiseur devra avoir mis au point et exploité avec succès un concept sur le marché pertinent, pendant au moins un an et dans au moins une unité pilote, avant le lancement du réseau de franchise sur ce marché. »
  • Le succès du pilote est-il lié à des facteurs spécifiques ? Ces facteurs spécifiques peuvent concerner la personnalité du dirigeant, son histoire, ses qualités non reproductibles, l’environnement économique dans lequel est implanté le pilote, une conjonction exceptionnelle d’éléments, etc.
  • Existe-t-il des freins à la reproduction du succès du pilote ? Il peut s’agir d’une pénurie de main d’œuvre, d’un marché limité, d’un risque de dilution du savoir-faire, d’une marque non distinctive, de contraintes d’exploitation fortes, etc.
  • L’enseigne dispose-t-elle des ressources pour dupliquer le pilote ? Ces ressources peuvent être humaines, matérielles, financières ou organisationnelles.

Check list du diagnostic de franchisabilité

Guide de la formation
Formation franchise

Points de repères

Fondements de la relation franchiseur/franchisé

La franchise est un accord par lequel une société (franchiseur) concède par contrat à une autre société (franchisé) le droit d’exploiter son concept, en échange d’une contrepartie financière. Le concept est constitué d’une marque, d’un savoir-faire et d’une expérimentation probante. Les contreparties financières à la mise à disposition du concept par le franchiseur au franchisé prennent généralement la forme d’un package de démarrage, de redevance sur le chiffre d’affaires, de produits et de services achetés auprès du franchiseur à des conditions négociées.

Selon le Code de Déontologie Européen (article 2.2.b), le franchiseur doit par ailleurs être titulaire des droits relatifs aux signes de ralliement de la clientèle : enseigne, marques et autres signes distinctifs. Le fait de protéger sa marque, ses attributs (visuels, écrits) ou tout autre signe distinctif revient à empêcher un tiers ou un ex-franchisé d’utiliser ou de reprendre à son compte ce qui fait l’image d’une enseigne. Il n’existe en revanche aucune obligation juridique spécifique.
Pour pouvoir être concédée, la marque et l’ensemble de ces signes distinctifs (logo, concept marchand, design spécifiques…) doivent être la pleine propriété du franchiseur. Le savoir-faire doit être secret, substantiel et identifié, souvent formalisé dans un manuel opératoire du concept. Il peut résulter de l’assemblage de plusieurs savoir-faire qui, pris isolément, ne sont pas distinctifs mais qui, une fois rassemblés, forment un tout original. Enfin, l’expérimentation probante du savoir-faire est indissociable de la franchise. Cette expérimentation, nommée pilote du réseau, doit permettre de disposer d’un recul d’au moins deux ans, dont témoigne la qualité de chiffres clés tels que le retour sur investissement, la rentabilité d’exploitation, le chiffre d’affaires, les achats, les salaires et les charges liées à l’exploitation du concept.

Les conditions de cet accord sont encadrées par un contrat de franchise. Il n’existe quasiment pas de textes juridiques spécifiques au fonctionnement de la franchise : ce sont les différents droits qui s’appliquent (code du commerce, droit des contrats, droit des marques, etc.), complétés par une abondante jurisprudence qui précise et fait évoluer la législation.

Relation gagnant-gagnant

D’un point de vue juridique, le franchisé et le franchiseur sont liés par un contrat de type client/fournisseur, qui se traduit par des factures périodiques émises par le franchiseur ou ses partenaires, et un règlement du franchisé en retour. Si la dimension humaine est primordiale dans les interactions du quotidien, la relation franchisé/franchiseur reste commerciale. Le franchisé “achète” un modèle de succès prévisible mais non garanti auprès du franchiseur, incluant la mise à disposition du savoir-faire, de la marque et l’assistance à l’atteinte du référentiel chiffré du réseau.

Placée sous le signe de la réussite partagée, la relation commerciale franchisé/franchiseur est caractérisée par la création de valeur, c’est-à-dire la vente auprès d’un client du concept. Par nature, cette relation est gagnant-gagnant : il n’y a pas de perdant dans une relation de franchise équilibrée. Toutes les parties ont beaucoup à gagner :

  • Le franchisé et le franchiseur établissent des règles de fonctionnement claires, qui s’affranchissent des non-dits.
  • Ils dépassent la relation de subordination caractéristique du salariat pour se concentrer sur la création de valeur.

  • L’ensemble de la relation profite de cette approche « customer centric », basée sur les attentes du franchisé, qui a déjà fait ses preuves dans de nombreux secteurs.

Adopter cette posture, c’est s’offrir la possibilité de créer une offre de franchise pensée autour des attentes des clients, selon une méthodologie éprouvée. En clair, une offre qui s’adresse à un segment défini de profil de candidats, à comprendre leurs attentes, à construire un modèle économique équilibré, à élaborer une stratégie d’acquisition de candidats, à proposer un processus de vente adapté, à fidéliser les franchisés et à mettre en place de la prescription au sein du réseau.

Conditions du succès

Il ne suffit pas d’avoir l’envie ou les moyens financiers de ses ambitions pour devenir franchiseur, mais aussi d’avoir le trempe d’un dirigeant capable de gérer les imprévus et les moments difficiles. Le franchiseur doit composer avec des partenaires indépendants qui posent des questions (parfois) désagréables, exigent des explications chiffrées et remettent en cause des croyances personnelles. La personnalité et les qualités du dirigeant sont des leviers considérables de réussite et des symboles forts de l’âme du réseau (l’âme du réseau représentant tout le socle de valeurs de la marque, sa vision et ses ambitions).

Au-delà du charisme du dirigeant, le succès d’une franchise qui démarre tient à trois autres facteurs principaux :


  • La notoriété de l’enseigne. Plus particulièrement, la qualité de sa communication digitale. Aux yeux des consommateurs, une présence sur le web soignée permet de faire la différence, en plus de participer à la reconnaissance et à la promotion de la marque.

  • Le savoir-faire en développement, autrement dit l’avantage concurrentiel d’une enseigne par rapport à l’entrepreneuriat solitaire, ou par rapport aux autres propositions de franchise. Il s’agit de l’essence même du succès. Les qualités relationnelles de la tête de réseau contribuent à son bon fonctionnement et à sa réussite. Le franchiseur et ses équipes parviennent à attirer au sein du réseau les bons partenaires, qui sauront devenir de véritables ambassadeurs du concept.

  • Le modèle économique, élément décisif pour la performance durable d’un réseau de franchise.


Pour conclure, créer un réseau de franchise exige de l’expertise, des ressources, du temps et des budgets spécifiques. Le métier de franchiseur ne s’improvise pas.

Paroles d'experts

Laurent Delafontaine Expert FFF

Laurent Delafontaine

Changer de vie pour devenir franchiseur
Devenir franchiseur, c’est apprendre un nouveau métier. En parallèle d’une dimension opérationnelle (restaurateur, coiffeur, prestataire de services aux entreprises, etc.), le franchiseur doit extraire le savoir-faire promu aux candidats à la franchise. C’est également comprendre son savoir-faire et être capable de le vendre et de le dupliquer à l’infini, en fonction de ses objectifs de développement. Le franchiseur est non seulement un professionnel de son métier mais aussi un professionnel de la transmission de son savoir-faire.

Devenir franchiseur se rapproche d’une entrée en bourse ou d’une levée de fonds. Ça nécessite un temps de préparation, de compréhension, de décision et de modélisation d’une offre à destination de tiers externes à l’entreprise. Vient ensuite la communication pour trouver et vendre cette offre, dans un cas aux nouveaux actionnaires, dans l’autre cas aux franchisés. Enfin, cette relation est animée dans le temps par des droits et des devoirs réciproques.

Le futur franchiseur dispose d’un modèle de réussite qu’il a souvent mis au point lui-même, à force d’expérience, d’essais et de tâtonnements. La somme de ses expériences lui a permis de mettre au point son concept. Au quotidien, il réalise des tâches opérationnelles telles que la vente, le management et la gestion. En devenant franchiseur, il se dégage de l’exploitation directe de son concept pour se concentrer sur des tâches essentielles : la stratégie de croissance de son entreprise, le développement de son enseigne, la mise à disposition du savoir-faire, la gouvernance du réseau, le rayonnement de sa marque et l’approfondissement d’un aspect de son concept.

Au-delà de la fierté de voir son concept se dupliquer sur le territoire et être plébiscité par les consommateurs, le franchiseur prend rapidement goût à cette nouvelle vie qui satisfait ses ambitions de chef d’entreprise, mais également son besoin d’horizons nouveaux et créatifs. Au cours de cette nouvelle aventure professionnelle, le sens relationnel, la vision et l’enthousiasme à mener le réseau sont tout aussi importants que la qualité intrinsèque du concept.
Transformer vos coûts en profits

En franchisant son concept, le futur franchiseur transforme ses postes de coûts en centres de profit. Les fonctions supports de l’entreprise telles que la communication, la mise au point du savoir-faire, la formation ou encore l’animation deviennent autant de services vendus au franchisé. En retour, le franchisé bénéficie au quotidien d’une expertise sans équivalent : quel autre meilleur spécialiste de son métier que le franchiseur qui a expérimenté le concept et s’engage à faire réussir ceux qui le dupliquent ? Lorsqu’il est organisé, le réseau lui-même devient un atout pour le franchiseur : les franchisés exercent la même activité et échangent autour des mêmes enjeux, créant un environnement humain inaccessible pour un entrepreneur indépendant.

En ce sens, la franchise est une forme de « taylorisme » de l’organisation des entreprises, appliqué au secteur du tertiaire dans lequel une entreprise – le franchiseur – se spécialise dans une fonction précise (marque, formation, communication, stratégie) et une autre partie, le franchisé, se dédie à l’opérationnel (vente, management, gestion de son propre centre de profit). Ce modèle organique s’affranchit de la verticalité subordonnante qui fonde l’organisation de la plupart des entreprises contemporaines. C’est une approche où la réussite de chacun dépend de la réussite de l’autre, sans autre lien que l’intérêt commun, porté par une convergence de valeurs et de vision. Même la répartition du capital relève d’une logique nouvelle : la propriété du réseau s’analyse en fonds de commerces possédés par des entrepreneurs indépendants, se partageant la valeur commune tout en privilégiant la liquidité de chacun.
Julien Siouffi Expert FFF

Julien Siouffi