I. Préparer votre projet de franchise

Étape 3 : Le Plan d’Action du Développement

De la vision à l’action

Le Plan d’Action du Développement vise à répondre à trois questions clés du franchiseur :

La construction du Plan d’Action du Développement s’articule en six étapes :

L’inventaire de l’existant : vision des dirigeants, savoir-faire, marque, pilote, expertises, ressources internes et externes, etc.
L’analyse de l’existant : modélisation économique du franchisé, du franchiseur, évaluation du pourcentage de savoir-faire formalisé, conformité juridique au développement en réseau, formalisation des ambitions dufranchiseur, évaluation du pourcentage de savoir-faire formalisé, conformité juridique au développement en réseau, formalisation des ambitions du réseau.
La détermination de l’objectif du développement du réseau : nombre d’unités visées, profilage des candidats, bénéfices franchisés.
Le prévisionnel financier du projet, qui modélise les cinq centres de profit du franchiseur, ses coûts, ses investissements et sa rentabilité prévisionnelle.
La création de la feuille de route du réseau : qui fait quoi, quand et comment ?
Les priorités opérationnelles : il s’agit d’actions que le futur franchiseur doit mettre en place pour être prêt à se développer en réseau.

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Le Plan d’Action du Développement donne vie à la vision du futur franchiseur. C’est l’outil de référence de la stratégie de développement en réseau du concept. Pendant cette phase, le franchiseur s’interroge sur trois sujets principaux :

Quelle est la place du réseau de franchise dans le développement de l’entreprise ?
Quelles sont les fonctions que la tête de réseau souhaite internaliser pour en faire son cœur de compétences ?
Quelles sont les ambitions chiffrées du réseau en termes de nombre d’unités franchisées ?

La franchise est avant tout une aventure humaine, qui repose sur des moyens et une organisation définie par la vision du dirigeant, formalisée dans le Plan d’Action du Développement.

Points de repères

Calculer votre objectif de développement

Dès lors que le franchiseur a déterminé le revenu à obtenir de chaque franchisé, il peut bâtir son propre prévisionnel financier. En général construit sur trois ans, ce prévisionnel prévoit une hypothèse de développement, c’est-à-dire un objectif de recrutement. L’objectif de recrutement varie en fonction des secteurs, des profils, des moyens du franchiseur et de la vision de son futur réseau. Par exemple, le franchiseur peut viser un objectif de 1-2-3 (une ouverture en première année, deux en seconde année, trois en troisième année) pour croître de manière progressive et prendre le temps d’apprendre son métier de franchiseur. Il peut également viser une croissance plus rapide de type 1-3-7, soit onze unités en trois ans. Certains franchiseurs placent d’office leur ambition à un niveau plus élevé, avec des schémas de type 5-10-15, voire 10-20-30. Cet objectif va être déterminant dans l’infrastructure à mettre en place pour développer le réseau : on ne conçoit pas la même organisation et les mêmes investissements en fonction de la taille du réseau visée.

Un réseau de franchise dont le développement est stable signe en moyenne une dizaine de contrats par an (incluant les ouvertures multi-sites), ce qui correspond à la moyenne des objectifs d’un développeur de réseau. Les disparités peuvent être considérables en fonction du type d’unités franchisées, de l’investissement initial, et notamment de l’importance de l’immobilier commercial dans le concept.

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Atteindre votre objectif de développement

Le développement d’un réseau de franchise est une activité commerciale en BtoB qui répond à une méthodologie de vente classique basée sur les ratios d’acquisition de prospects (candidats) et de conversion de ces prospects en clients (franchisés).

Efficacité de la page franchise : 49

Chaque page web destinée à générer des contacts se caractérise par le rapport entre le nombre de visites et le nombre de contacts produits. Ce rapport se nomme le taux de conversion de la page. Pour une page proposant une offre de franchise intégrant un formulaire de prise de contact, un ratio de 1 demande d’informations pour 49 visiteurs est une base satisfaisante, même si ce ratio peut largement être optimisé.

Qualification des candidats : 7

Une demande d’information provenant d’un potentiel candidat doit répondre aux critères de sélection de l’enseigne pour être satisfaisante. On peut estimer qu’un candidat est qualifié à partir du moment où le franchiseur souhaite poursuivre la relation après un premier contact téléphonique. La proposition couramment observée est de un candidat qualifié pour sept demandes d’information. Cette proportion varie en fonction de la pertinence des supports média utilisés, du niveau de sélectivité de l’enseigne et du potentiel d’attraction du concept.

Taux de conversion en franchise : 7

Le développement en franchise peut être assimilé à une vente sélective dans un secteur règlementé. Chaque partie se choisit en respectant le cadre posé par l’article L.330.3 (loi Doubin) et, pour les acteurs les plus sérieux, par le code de déontologie de la Fédération Française de la Franchise. Si la pratique du développement impose d’écarter les candidatures jugées peu pertinentes, il s’agit à l’inverse de réussir à capter les candidats prometteurs. La base de référence du développement repose sur 49 demandes d’informations, obtenues avec 2 401 visiteurs de la page de recrutement, pour sept candidatures qualifiées, qui correspondent à une signature.
Ce ratio dépend de l’efficacité du développeur, de la sélectivité de l’enseigne et de la fluidité du process de recrutement. S’il n’existe pas de statistiques standards des performances du développement et que celles-ci sont de toute façon peu utiles compte tenu de la diversité des configurations, l’utilisation de points de repère reste indispensable pour tous les franchiseurs recherchant leur développement.

Prévisionnel d’investissement du franchiseur

Ce prévisionnel financier permet au franchiseur de synchroniser ses investissements avec les rentrées financières issues de son activité commerciale. Les investissements se décomposent en deux parties distinctes :

Les investissements en infrastructure : outils dont le franchiseur a besoin pour développer son réseau tels que le manuel opératoire du franchiseur, du franchisé et les contrats.
Les investissements opérationnels : moyens humains et matériels pour traiter les demandes des franchisés à chaque étape de leur cycle de vie, du premier contact à la sortie du réseau.

Concernant les charges, elles concernent principalement les salaires, notamment sur deux fonctions clés :

Le développeur de réseau, qui est le « commercial du concept », dont la rémunération varie de 30 à 60K par an.
L’animateur de réseau, qui fait souvent office de formateur dans les débuts du réseau, dont le salaire est de 30 à 40K, avec des frais de déplacement significatifs.

Si beaucoup de réseaux commencent leur activité sous la responsabilité d’un chef de projet qui joue l’ensemble des rôles, celui-ci se structure à terme autour des cinq fonctions du franchiseur : directeur du concept, développeur, formateur, animateur et responsable de la communication. Idéalement, la masse salariale du réseau ne dépasse pas 50% des recettes du franchiseur.

Calculer votre retour sur investissement

Au regard de ces investissements, il est indispensable de disposer de deux données :

Le coût d’acquisition d’un franchisé (8K à 12K en moyenne de budget marketing/franchisé) : il s’agit principalement des coûts humains liés au traitement de la demande d’information du futur franchisé.
La rentabilité du franchisé pour le franchiseur : celle-ci se déclenche à partir du premier versement du contrat de réservation.

À noter que le retour sur investissement du franchiseur démarre bien en amont de l’ouverture de l’unité par le franchisé. En l’occurrence, dès le premier versement d’un franchisé par la facturation des droits d’entrée (y compris sous forme d’acompte dans le contrat de réservation de zone), de la formation, des services au franchisé, de son système d’information puis, enfin, de sa communication.

Enfin, lors de l’établissement du prévisionnel financier du projet, il est important de prévoir le recrutement de franchisés et ses rentrées d’argent pour équilibrer le budget d’investissement du franchiseur. L’équilibrage peut être atteint au bout de 12 à 24 mois et l’enveloppe financière nécessaire au lancement d’un réseau, elle, varier de 20 K à 100 K, en fonction de l’existant disponible dans le réseau.

Chiffres clés du développement

Pour établir la prévisibilité du développement, il s’agit de poser une série d’équations simples :

Combien de candidats cibles sont-ils disponibles en ligne ?
Combien coûte un visiteur de la page de recrutement ?
Combien faut-il de visiteurs pour générer une demande d’information ?
Combien de demandes d’information avant de disposer d’un candidat qualifié ?
Combien de candidats qualifiés sont-ils nécessaires au recrutement d’un franchisé ?

Ces informations chiffrées peuvent être assemblées en une suite logique qui permet de calculer le coût des candidats et d’établir la prévisibilité du développement.

Paroles d'experts

Julien Siouffi

Stratégie de développement itérative
ou planifiée ?

Pour équilibrer l’investissement et la rentabilité attendue, le franchiseur a le choix entre deux approches stratégiques :

Produire l’ensemble des outils de cadrage du réseau avant de lancer la prospection de franchisé. Si cette technique de planification permet d’anticiper l’ensemble des aspects du métier de franchiseur, elle a pour défaut de retarder le lancement du réseau et l’encaissement de recette, en plus d’éloigner la tête de réseau de ses franchisés pionniers. Avec pour conséquence de ne pas créer pas les conditions de la co-construction de l’offre avec ses clients franchisé.
Produire les outils dont il a besoin au fil de l’avancée de sa relation avec les candidats à la franchise dans une logique itérative. Vertueuse, cette méthode agile permet un apprentissage conjoint du métier de franchiseur entre les équipes de la tête de réseau et les premiers franchisés pionniers, tout en contrôlant l’investissement (qui devient un besoin de fonds de roulement du réseau). L’offre de franchise et la cohérence du réseau s’en trouvent renforcées.

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La mise en œuvre d’une stratégie itérative, par étape successives, permet au franchiseur d’apprendre son nouveau métier au fil de la relation tissée avec ses candidats et dans des conditions financières plus confortables. La méthode par planification est plus adaptée aux groupes et aux entreprises de grandes tailles, dont les enjeux stratégiques nécessitent une concertation à l’échelle de l’ensemble de la chaîne hiérarchique.

Moyens nécessaires
à un développement en réseau

Voici une liste d’actions et de documents nécessaires pour crédibiliser votre métier de franchiseur auprès de futurs partenaires :

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Une étude de marché récente comprenant les perspectives et permettant d’argumenter sur le potentiel du secteur.
Une zonification devant définir le nombre, la taille et le potentiel des zones franchisables, le mode d’attribution et les règles d’interactions entre ces zones.
L’argumentaire commercial des produits/services pour mettre en avant ses avantages concurrentiels, savoir traiter les objections et argumenter sur une grille de prix recommandés.
Le budget prévisionnel de l’activité d’un franchisé, qui prend en compte les différences avec une succursale. Celui de la tête de réseau (franchiseur), qui ressort du calibrage des montants fixés pour le droit d’entrée, les redevances et les autres sources de revenus issus du réseau de partenaires. Mais aussi des dépenses inhérentes à la mise en place et à l’exploitation de ce nouveau réseau.
Les moyens de transmission du savoir-faire vers les futurs franchisés (plan de formation, d’accompagnement, etc.) et les process de mise à jour (intranet, RSE, etc.)
L’organisation juridique en tenant compte de l’impact fiscal et de l’organisation humaine cible de la tête de réseau et les fiches de poste.
Les ressources dédiées et les outils d’animation des partenaires, avec des arbitrages nécessaires pour les premières années.
Les procédures de recrutement des candidats, les documents liés et les éléments de validation interne.
Le plan media de sourcing des candidats et la documentation liée (plaquette, site web, dossier de presse).
Les éléments marketing pour sécuriser l’utilisation du concept, en particulier la charte architecturale et le book des visuels publicitaires.
Les éléments juridiques pour être conforme à la loi Doubin (document d’information précontractuel, contrat de franchise, etc.)

Cette liste peut paraître longue mais la franchise mérite une préparation, des ressources humaines et des moyens financiers adéquats. « On n’a rien sans rien » et le professionnalisme consacré à l’apprentissage de ce nouveau métier de franchiseur fait la différence dans son développement et sa réussite.

Acquisition client

L’acquisition client repose sur la communication déployée pour développer sa notoriété et sa clientèle. Au démarrage, le franchiseur peut proposer à ses franchisés un kit de communication au lancement (PLV/ ILV). Il peut également choisir d’offrir un service de gestion des réseaux sociaux en contrepartie d’une redevance, ou globaliser l’achat d’espace, notamment en ligne avec Add Words, ou le marketing de contenu (SEO) et répercuter les dépenses sous forme d’un pourcentage au réseau.

Check list de la préparation du projet de franchise

Modèle économique de la tête de réseau.
Plan de développement du réseau.
Business plan franchiseur et business plan partenaire.
Modèle de l’organisation du point de vente (le site pilote).
Accompagnement juridique (DIP, contrat de franchise, etc.).
Recrutement des franchisés (profil candidat, process, outils, etc.).
Élaboration du manuel opératoire.
Plans de formation et d’accompagnement des partenaires.
Animation du réseau (outils, procédures, etc.).
Outils de communication (offline et on-line).

Laurent Delafontaine

Hubert Bensoussan

Le développement, cœur de cible du franchiseur

Le développement est un signe de reconnaissance du franchiseur gagnant. Au- delà des parts de marché que le chef de réseau est heureux de capter d’autant plus vite que son concept est novateur, des royalties engendrées par la multiplication des franchisés et de son effet boule de neige, un développement substantiel satisfait l’ego du fondateur du réseau, ce qui en fait le cœur de cible du franchiseur. Il en résulte quelques pratiques déviantes à éviter.

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Attention au casting initial

Un cabinet d’avocats spécialisé dans les systèmes de franchise sait parfaitement qu’avant la fin de la troisième année d’exploitation du concept, il arrive fréquemment que le franchiseur ait à faire face à un ou deux procès initiés par des franchisés défaillants qui cherchent un « coupable » pour supporter leurs pertes.

Parfois, la défaillance est due à l’incompétence du franchiseur. Cela devient très rare du fait de la professionnalisation de plus en plus pointue des chefs de réseau qui se forment efficacement, grâce notamment à des conseils spécialisés et au rôle clé de la FFF, vigilante autant pour sanctionner les réseaux déviants que pour assurer des formations clés.
Mais fréquemment, l’enthousiasme inhérent au démarrage de la franchise ou l’inquiétude résultant du blocage temporaire du développement freine les ardeurs rigoristes du franchiseur sur le recrutement. Consciemment ou pas, il ferme un peu les yeux sur les critères non remplis par le franchisé ou les défauts qu’il constate.

Le manque de rigueur dans le choix des franchisés est toujours regretté par le chef de réseau. Ses conséquences sont lourdes.

La toxicité d’un franchisé mal choisi

Inaptitude à respecter des règles définies, manque de sens commercial, mauvais management, sentiment de suprématie par rapport à l’équipe franchiseur, manque de trésorerie dès le démarrage, caractère irascible ou trop solitaire, la liste des inadéquations possibles d’un franchisé face au concept est longue. Les effets d’un mauvais casting sont dévastateurs. Le franchisé, inefficient, devient toxique pour le franchiseur :

Il n’est pas en adéquation avec le concept ; il en ternit l’image et chaque membre du réseau peut pâtir de cette dégradation ;
En général, sa toxicité est active. Il n’hésite pas à claironner l’incompétence du franchiseur en lui attribuant son échec. Les réseaux sociaux peuvent constituer pour lui une belle tribune ;
L’obligation d’information précontractuelle, étendue par le droit commun à tous éléments pouvant avoir une influence sur le consentement des entrants dans le réseau, oblige le franchiseur à informer les candidats aux territoires limitrophes du sien de son échec le cas échéant ;
Un territoire défini est occupé par un franchisé qui ne l’exploite pas vraiment, en ouvrant grand la porte aux concurrents ;
Les redevances de franchise étant en général proportionnelles au chiffre d’affaires, le franchiseur est peu rémunéré ;
En cas d’échec définitif avec dépôt de bilan, l’enseigne du franchiseur est ternie au moins localement et les banques peuvent se montrer réticentes à financer les nouveaux candidats au réseau sur le plan national ;
Le franchisé ou son mandataire judiciaire engageront souvent un procès contre le franchiseur sous des prétextes fallacieux (information précontractuelle déficiente, validation d’un prévisionnel gonflé, savoir-faire inefficace, non-respect de certaines obligations, etc.). Même si, bien défendu, le chef de réseau gagnera sans doute le procès, un tel contexte est nuisible au bon fonctionnement du réseau, avec beaucoup de temps perdu et un risque d’embrasement du réseau si la période est difficile dans l’activité.

Les précautions

Définir des critères précis de recrutement ;
Ne recruter les candidats au réseau que si ces critères sont remplis et après l’issue positive d’une table ronde réunissant le candidat, des membres de l’équipe du franchiseur et un ou deux franchisés, en vue d’échanger librement sur le projet du candidat ;
Insister contractuellement sur l’obligation de confidentialité et interdire impérativement aux parties au contrat de franchise d’informer quiconque autre qu’un auxiliaire de justice sur un quelconque grief résultant de la relation de franchise.